Angelica V. Dr. Marte

Podiumsdiskussion, 27.11.20

#how together are we in this together? | https://female.vision/die-podcastreihe/ 21.8.20

“In der Corona-Krise zeigt sich, was gute Chef*innen ausmacht“, Interview JETZT ONLINE, Süddeutsche Zeitung, 31.5.20

Film: https://m.youtube.com/watch?v=s4BjM8TjybI

Text: https://m.zu-daily.de/daily/zuruf/2021/01-28_marte-magische-vielfalt.php

Aus dem Flugzeug betrachtet, wirken die Seychellen wie eine Ansammlung von Smaragden. Fast so, als wären sie den Göttern bei einem Würfelspiel aus der Hand gefallen. Um schließlich vor der Ostküste Afrikas mitten im azurblauen indischen Ozean zu landen. Sie sind ein Hotspot der Biodiversität – zu Wasser und zu Land. Dafür genießen sie Weltruhm. Ihre kulturelle Vielfalt ist weit weniger bekannt, steht der biologischen aber um nichts nach. Eine Reportage von ZU-Gastwissenschaftlerin Angelica V. Marte und Sozial- und Kulturanthropologe Werner Zips.

„Flexibilität als Faktor künftiger Arbeit? Einblicke in eine Karriere zwischen Wissenschaft, Management und Selbstständigkeit“ Universität Konstanz: Perspektiven für Promovierte in Wirtschaft und Gesellschaft - im Rahmen der Frauenwirtschaftstage, 18.10.2018

„The danger of a single story - Transcultural & Transformational Leadership“, Transcultural Leadership Summit, Zeppelin Universität Friedrichshafen, 17.11.17

„Diversity als Perspektivenwechsel”, Key note Bosch Stiftung Deutscher Schulpreis, 09.05.2014, Bad Sooden-Allendorf (Diversity as change of perspectives)

„Diversity & Gender – unvermeidlicher Part von Leadership Excellence”, Key note at AUDI Führungsdialog, 8.6.2016 (Diversity & Gender – inevitable part of Leadership Excellence)

Interview w/ Dr. Angelica V. Marte
LEDVANCE (vormals OSRAM), Intranet News, June 11, 2021

Mehr Fehlertoleranz, weniger Hierarchie - wie Unternehmen erfolgreich mit Veränderungen umgehen können: Ein Interview mit Dr. Angelica V. Marte

TEIL 1

Dr. Angelica Marte ist Unternehmerin, Filmemacherin, Gastwissenschaftlerin an der Zeppelin Universität, Friedrichshafen und lehrt als Dozentin unter anderem auch an der Steinbeis University Berlin und an der Karlshochschule. Wir haben mit ihr darüber gesprochen, wie die Coronakrise den Arbeitsalltag verändert und wie sich Unternehmen und Mitarbeitende auf diese neue Normalität einstellen können.

Frau Dr. Marte, die Coronakrise hat unseren Alltag grundlegend verändert und auch Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt. Welche Eigenschaften helfen aus ihrer langjährigen Erfahrung als Führungskräfteentwicklerin & Executive Coach, um mit diesen Veränderungen umgehen zu können?

Die grundlegenden Veränderungen können wir noch gar nicht richtig abschätzen, weil wir noch mitten in der Transformation stecken. Individuelle Eigenschaften, wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, effizientes Arbeiten und Lernbereitschaft, die aktuelle Studien verschreiben, waren schon in einer weit weniger komplexen Zeit nicht mehr wirklich hilfreich. Vielmehr dienen sie im besten Fall dazu, den problemproduzierenden Status Quo zu erhalten (Wirtschaftskrisen, Klimawandel, soziale Ungleichheiten, Diskriminierungen etc.).

Was wirkt stattdessen?

Komplexe Herausforderungen erfordern neue Resilienz-Konzepte und vor allem ein neues (globales) Mit- und Füreinander. Dieses zeichnet sich durch gegenseitiges Vertrauen, Respekt auf Augenhöhe, gegenseitige Inspiration und gemeinsame Führung aus. Die Co-Kreation und Kollaboration in Meinungs-, Willens- und Entscheidungsprozessen geht über einen bloßen Dialog und eine wechselseitige Verständigung hinaus. Zugang ist nicht gleich Inklusion. Nur weil in ZOOM oder Teams alle Mitarbeitenden eingeladen sind, entwickelt sich nicht nur durch den Zugang Inklusion. Inklusiv führen heißt: Empowerment, Partizipation, Teilhabe. Dazu braucht es mehr Respekt, Fehlertoleranz, Geduld, das Übertragen von Verantwortung und auf der anderen Seite weniger Hierarchie.

Was heißt das konkret? Es bedeutet, Mitarbeitenden mehr zuzutrauen, indem ihnen etwa Verantwortung oder Führung übertragen wird. Dazu braucht es Vertrauen. Sowohl Vertrauen in sich selbst, also Selbstvertrauen, als auch wechselseitiges Vertrauen. Beides kann durch positive Feedbackprozesse und „Führung“ gestärkt werden. Anders formuliert geht es darum, transparent, offen und ansprechbar zu sein. Mitzuteilen: „Du ich brauche dich jetzt, ich kann das nicht allein schaffen“.

Krisen zwingen uns häufig über uns hinauszuwachsen. Wir müssen gewohnte Handlungsweisen einstellen und auf etwas Neues reagieren. Welche Chancen können sich Ihrer Meinung nach aus der aktuellen Coronakrise für Unternehmen ergeben?

Die Coronakrise bietet die Chance einer echten Transformation, die nicht nur oberflächlich stattfindet. Sie hat den Unterschied zwischen Company Office und Home Office aufgezeigt und steht für fundamentale Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Die Chance besteht jetzt darin, den Umbruch zu nutzen, um neue Antworten auf alte Fragen zu finden und vor allem und vor allem eher heute als morgen umzusetzen (also nicht in die nachfolgende Leadership Generation zu verschieben). Wie führe ich mich und andere? Warum und wann arbeite ich? Mit wem arbeite ich wie zusammen? Warum physischer und nicht virtueller Kontakt? Warum fahre ich wie ins Büro? Wie (Geschäfts-)reise ich?


Diese Fragen zeigen beispielhaft, dass sich Unternehmen verstärkt als inklusive Lerngemeinschaften, die grundlegende Veränderungen vorantreiben und echtes Miteinander leben, begreifen sollten. Es braucht Mitarbeitende, die Selbstbestimmung auch einfordern und nicht (knapp am Burnout schrammend) immer funktionieren – meist mehr schlecht als recht. Und es braucht Führungskräfte, die fundierte und inklusive Transformationsprozesse bei sich selbst und anderen anstoßen und umsetzen.

Distanz war das Schlagwort der letzten Monate. Neue Abstandsregeln strukturierten unseren Alltag, wir waren aufgefordert den Kreis der Kontaktpersonen möglichst eng zu halten und können nur eingeschränkt reisen. Welche Auswirkungen hat diese vergrößerte Distanz im Unternehmenskontext?

Ich sehe hier vor allem zwei Tendenzen:

Zum einen ermöglichte die physische Distanz eine andere Form von virtueller Nähe. Wir wurden in die Home Offices, also die privaten Räume von Führungskräften und Mitarbeitenden eingeladen. Das ermöglichte einen privateren Einblick in die unterschiedlichen Lebensumstände der Menschen und im besten Falle konnten wir so mehr über unsere gegenseitigen, aktuellen Herausforderungen erfahren: von (Work-)Life-Balance, über unseren Umgang mit der Coronakrise bis zum Ansprechen von gesundheitlichen, medizinischen, sozialen, psychischen Ängsten und Befürchtungen. Kurz, die physische Distanz ermöglichte eine virtuelle Nähe mit den Chancen, sich gegenseitig fundamental besser zu verstehen und empathischer zusammenzuarbeiten. Das ist ein großer Schritt in eine inklusivere Unternehmenskultur und transkulturelle Führung.

Zum anderen explodierten die virtuellen Kreise der Kontaktpersonen nahezu. Virtuelle Meetings wurden schnell größer, weil ja keine Mehrausgaben an Reisespesen anfielen. Das heißt die Herausforderungen bezüglich des Zugangs zu Kommunikationsräumen, flachen Hierarchien, Partizipation und Inklusion verstärken sich und müssen neu diskutiert werden. Wenn den Erwartungen nicht entsprochen wird, kann es da leider schnell zu einer Radikalisierung kommen. Daher brauchen wir eine Kultur von Respekt, Geduld und Fehlertoleranz.

TEIL 2

“We get together on the basis of our similarities; we grow on the basis of our differences” (Satir 2018).

Welchen Stellenwert / welche Priorität schreiben Sie dem Thema Vielfalt – gerade jetzt in der Krise – zu?

Vielfalt hat heute, auch krisenbedingt (Pandemie, Klimanotstand, Bevölkerungswachstum, Ungleichheit etc.) einen ganz neuen Stellenwert mit radikalem Momentum. Ich beschäftige mich mit dem Thema seit 25 Jahren. Aber in den letzten 2 Jahren können wir weltweit einen wahren Tipping Point beobachten und es stellt sich die Frage: „How together are we in this together?“

Die Pandemie hat alle wachgerüttelt. Diversity ist an die erste Stelle gerutscht und hat in Politik, Bildung, Medizin, Kultur, Umwelt und Wirtschaft Fragen nach einer inklusiven Gesellschaft oder anders nach einer inklusiven Führungs-, Unternehmens- und Teamkultur aufgeworfen.

Inklusion an sich ist ein paradoxes Phänomen: “Inclusion is established when individuals have a sense of belonging to the group and, at the same time, perceive themselves to be distinct and unique individuals“ (Jansen et al., 2014). Aber wie viele Unterschiede darf / muss es geben? Wo setzen wir die Grenzen für Inklusion und Exklusion? Sich zugehörig zu fühlen, reicht nicht. Es geht darum, Machtstrukturen zu verändern, die Interessen und Bedürfnisse jedes einzelnen zu berücksichtigen und alle Beiträge sichtbar zu machen.

Studien zeigen, dass Unternehmen, die in den letzten Jahren Vielfalt vorangetrieben und ein inklusives, wertschätzendes Arbeitsumfeld geschaffen haben, krisenresistenter auf die Corona-Pandemie reagieren konnten. Weitere Erkenntnisse sind, dass Diversity zwar nicht direkt immer mit besseren Finanzdaten, aber sehr wohl mit höherer Entscheidungsqualität, Innovationskraft, Teamzufriedenheit und Gleichheit korreliert.

Der Anspruch an Diversity ist trotzdem oder gerade deswegen geradezu explodiert. Unternehmen werden vor die Frage gestellt: Wo spüre ich Vielfalt in der Führungskultur? Wo beobachte ich Vielfalt in den Vorstandsebenen und in den Kundenbetreuungsteams? Wo sehe ich diese auf der Website?

Wenn die Antworten auf diese Fragen dünn bleiben, dann kündigen Mitarbeitende, weil sie sich nicht zugehörig fühlen, die Suche nach erstklassigen Bewerberinnen und Bewerbern wird schwieriger, weil sie keinen Raum sehen, und Kundinnen und Kunden kaufen nicht, weil sie sich nicht repräsentiert fühlen. Diversity Washing auf Unternehmenswebsites fliegt über kurz oder lang auf und kann rasante Shitstorm-artige Reichweitenverbreitung über den gesamten Globus hinweg finden.

Wie kann das Thema Diversität in Unternehmen gestärkt werden und wo sehen Sie die wichtigsten nächsten Schritte in Richtung Vielfalt?

Wichtig ist vor den nächsten Schritten erst einmal eine kritische Analyse des Status Quo. Dazu gehört die „Desillusionierung“ von Diversity-Management, das meist nur Teil des Personalwesens ist und in nur knapp 1/3 der deutschen Unternehmen umgesetzt wird. Umstrukturierungen von Teams, Neueinstellung von „anderen” Mitarbeitenden (Gender, Nation, Alter, soziale Herkunft) oder die „Quotenfrau“ ermöglichen nicht das, was Vielfalt verspricht, im Gegenteil. Dazu kommt ein hektischer Aktionismus ohne Strategie mit einer Vielzahl von konzernweit unkoordinierten Aktivitäten. Eine Diversity-Beauftragte oder gleich eine weltweite Diversity-Abteilung sind lediglich Pseudo-Erfolgsfaktoren.

Nach der Analyse ist der wichtigste nächste Schritt im Alltag: Die Komplexität von Diversity oder noch besser die kognitive Diversity (Perspektivenvielfalt, Informationsverarbeitungs- und Problemlösungsunterschiede) zu umarmen. Vielfalt als Vielfalt anzuerkennen, einladen, dem „anders“ wohlwollend, offen, neugierig, tolerant, empathisch und verzeihend begegnen. Denn aktuell passieren viele Fehler, weil Menschen sich von Dingen verletzt fühlen, die wir uns selbst nicht mal vorstellen können. Es gilt sich vor Augen zu führen: „Die Person, die Situation, das Problem könnte auch ganz anders sein als ich grade denke“. Weil wir gleichzeitig ungleichzeitig sind, soll heißen andere, eben unterschiedliche Geschichten und Erfahrungen haben.

Faktische nächste Schritte: Diversity ist Teil der Unternehmensstrategie und wird vom Leadership als neue Führungskultur inklusiv (vor)gelebt. Machtstrukturen und Kommunikation verändern sich. Diversity sollte weder Frauenprogramm noch Nice-to-have sein, sondern sich in der gesamten Wertschöpfungskette wiederfinden, Teil des Wertesystems, der Führung, der Corporate Culture, der Compliance, also in allen Prozessen und Strukturen vertreten sein. Ihre Frage nach der Stärkung aber erfolgt bei den Personen selbst, bei allen Stakeholdern einer Unternehmung.

Diversity-Entwicklungen haben das Potenzial zu einer echten Transformation zu führen. Wichtig ist dafür aber das große Ganze. Daher gehört der Schlusssatz den Harvard Diversity-Pionieren Robin Ely und David Thomas:

„If company profits come at the price of our humanity, they are costing us too much. And if diversity initiatives fail to reckon with that trade-off, they will amount to little more than rearranging the deck chairs on a sinking ship (2020).”